Управление эффективностью в КЦ: real-time мониторинг и распределение нагрузки

В контактном центре есть показатели, которые можно посмотреть завтра.

А есть такие, по которым завтра уже поздно.

Если сейчас растёт очередь, не хватает операторов, увеличивается время ожидания или часть команды перегружена, руководителю нужно видеть это в моменте и реагировать сразу.

Именно для этого нужен real-time мониторинг.

Но сам по себе мониторинг ничего не улучшает. Можно поставить огромный экран с десятками показателей и всё равно управлять КЦ вслепую.

Смысл не в том, чтобы постоянно смотреть на цифры.

Смысл в том, чтобы по цифрам вовремя принимать решения.

Что такое управление в реальном времени

В течение дня ситуация в КЦ постоянно меняется.

• Утром может быть спокойный период.
• Через час резко вырасти входящий поток.

После обеда часть операторов уйдёт на перерывы.

• Кто-то заболеет.

У кого-то возникнет техническая проблема.

Может неожиданно вырасти доля сложных обращений и увеличиться AHT.

• И всё это влияет друг на друга.
• Например, вырос AHT на 20%.

Оператор стал проводить больше времени в каждом контакте.

Количество одновременно доступных операторов осталось прежним.

• Очередь начинает расти.
• Растёт время ожидания.
• Часть клиентов не дожидается ответа.

Увеличивается количество потерянных обращений.

Если это коммерческий трафик, мы можем потерять и деньги.

При этом руководитель КЦ может обнаружить проблему только в конце дня, когда увидит отчёт.

Для real-time управления это слишком поздно.

Что действительно нужно контролировать в моменте

Я бы не пытался вывести в real-time абсолютно все показатели КЦ.

Руководителю в конкретный момент нужны прежде всего показатели, которые помогают понять три вещи:

Что сейчас происходит?

Почему это происходит?

Что я могу сделать прямо сейчас?

• Например:
• количество обращений в очереди
• время ожидания
• количество доступных операторов
• количество операторов в разговоре
• количество операторов в ACW
• текущий AHT
• уровень сервиса
• количество потерянных обращений.
• Набор зависит от конкретного КЦ.

Но принцип один: показатель должен помогать принимать решение.

Если показатель красиво стоит на дашборде, но при его изменении никто не понимает, что делать, пользы от него немного.

Real-time — это не только про очередь

Частая ошибка — сводить real-time управление только к борьбе с очередью.

• На самом деле задача шире.

Нужно видеть одновременно и клиентский поток, и состояние команды.

Например, очередь сейчас может быть нормальной, а несколько операторов при этом уже работают на очень высокой загрузке.

Если ничего не делать, через несколько часов получим усталость, рост ошибок и снижение качества.

А бывает наоборот: часть сотрудников загружена значительно меньше остальных.

То есть средняя загрузка КЦ выглядит нормально, но внутри команды нагрузка распределена неравномерно.

Средняя цифра по КЦ здесь мало о чём говорит.

Смотреть нужно на распределение нагрузки между конкретными людьми и командами.

Распределение нагрузки — отдельная управленческая задача

В хорошем КЦ оператор не должен весь день работать на пределе возможностей.

Это плохо и для человека, и для бизнеса.

Постоянно высокая нагрузка увеличивает риск ошибок, эмоционального истощения и выгорания. Но и слишком низкая загрузка — тоже проблема: компания платит за рабочее время, которое не используется.

Поэтому задача руководителя — не добиться максимальной загрузки каждого оператора, а найти рабочий баланс между доступностью команды, качеством обслуживания и стоимостью обработки.

Здесь как раз помогают показатели UT и OCC.

В достаточно крупных КЦ, условно от 100 операторов, хорошим ориентиром может быть UT около 85%. Из оставшегося времени примерно 10% приходится на нормальные перерывы и обед, ещё 5–10% — на обучение, собрания, планёрки и другие активности.

При этом OCC около 75% означает, что из всего продуктивного времени, когда оператор находится на линии, он непосредственно занят обработкой контакта примерно три четверти времени.

Оставшаяся четверть — это паузы между звонками и ожидание следующего обращения.

• И это не потерянное время.

Оператор может в этот момент выдохнуть, выпить воды, перевести внимание с одного клиента на другого. Для человека, который несколько часов подряд работает в коммуникации, такие короткие паузы имеют значение.

Но здесь есть важный нюанс: эти ориентиры нельзя механически переносить на любой КЦ.

В КЦ на 20 операторов показатели загрузки, скорее всего, должны быть ниже. Иначе становится сложно выдерживать уже другие показатели — SL и AR, которые напрямую связаны с доступностью КЦ.

Поэтому UT и OCC я бы использовал прежде всего как инструмент анализа и поиска перекосов.

Если показатели стабильно слишком высокие — возможно, команда перегружена.

Если слишком низкие — возможно, мы неэффективно планируем рабочее время или просто держим больше ресурсов, чем требуется.

А если одновременно пытаемся поднять загрузку и сохранить высокую доступность, нужно смотреть на размер КЦ и характер трафика.

Норматив загрузки нельзя рассматривать отдельно от остальных показателей КЦ.

Почему прогноз не работает без управления в моменте

Можно идеально спрогнозировать нагрузку.

Рассчитать необходимое количество операторов.

• Составить расписание.
• Распределить перерывы.

Но реальная жизнь всё равно внесёт свои коррективы.

• Прогноз говорит одно.
• Фактический поток — другое.

Например, в конкретный час ожидалось 500 обращений, а пришло 650.

• Или наоборот — пришло 400.

Поэтому WFM и real-time управление нельзя полностью разделять.

Планирование отвечает на вопрос, как должно быть.

Real-time управление — что делать, когда получилось не так.

Что можно сделать, когда нагрузка резко выросла

Набор действий зависит от конкретного КЦ.

• Но вариантов обычно несколько:
• изменить расписание перерывов
• временно вывести часть сотрудников из неприоритетных задач
• перераспределить операторов между очередями
• подключить сотрудников, которые могут временно принимать обращения
• использовать резерв
• изменить маршрутизацию
• ограничить необязательные внутренние активности

при необходимости подключить руководителей или другие команды.

• И здесь важна скорость реакции.

Если очередь уже выросла до критического уровня, бессмысленно обсуждать проблему ещё час.

• В этот момент нужно принимать решение.

Но нельзя всё время «спасать» КЦ вручную

• Есть и обратная сторона.

Если руководитель каждый день вручную перераспределяет людей, двигает перерывы и тушит очереди, это уже не управление, а постоянное пожаротушение.

В таком случае нужно искать системную причину.

Почему регулярно возникает дефицит операторов?

Почему определённые часы постоянно перегружены?

Почему AHT растёт именно в определённые периоды?

Почему сотрудники регулярно оказываются занятыми непрофильными задачами?

Почему часть обращений вообще попадает к оператору, хотя их можно автоматизировать?

Real-time мониторинг хорош тем, что позволяет увидеть проблему быстро.

Но его задача не только спасать текущий день. Он должен помогать находить повторяющиеся проблемы процесса.

Не вся нагрузка одинаковая

Ещё одна важная вещь — количество контактов само по себе не показывает реальную нагрузку.

100 простых обращений и 100 сложных обращений — это совершенно разные ситуации.

Если один оператор за час обработал 20 коротких сервисных контактов, а другой — 8 сложных обращений с длительным разговором и большим ACW, сравнивать их только по количеству звонков бессмысленно.

Поэтому при распределении нагрузки нужно смотреть не только на объём трафика, но и на его структуру.

• Тип обращения.
• Сложность.
• AHT.
• ACW.
• Необходимость консультаций.
• Количество действий после контакта.

Именно поэтому простая логика «у кого меньше звонков — тот менее загружен» часто приводит к неправильным выводам.

Управление нагрузкой связано с выгоранием

Есть ещё один момент, который часто недооценивают.

Перегрузка оператора — это не только вопрос производительности.

В контактном центре человек постоянно работает с чужими вопросами, эмоциями, требованиями и иногда конфликтами.

• Особенно это заметно в медицинском КЦ.

Если сотрудник несколько часов подряд работает с тяжёлыми обращениями без нормального восстановления, формально его загрузка может выглядеть вполне допустимой.

Но фактическая эмоциональная нагрузка будет намного выше.

Поэтому я бы не пытался управлять эффективностью только через цифру занятости.

Иногда оператору нужен не ещё один звонок, а нормальный перерыв.

И это тоже часть управления эффективностью.

Что делать руководителю группы

Real-time управление — не обязательно задача только руководителя КЦ.

Большая часть решений должна приниматься ближе к операционной команде.

• Руководитель группы может видеть:
• кто перегружен
• кто недогружен
• у кого растёт AHT
• кто слишком долго находится в ACW
• кому нужен перерыв
• кто может временно помочь другой очереди
• где появляется проблема с качеством.

Это позволяет не ждать, пока проблема попадёт в отчёт руководителю КЦ.

Чем ближе управление к месту возникновения проблемы, тем быстрее реакция.

Но для этого у руководителей групп должны быть понятные полномочия и инструменты, а также система мотивации, которая не будет конфликтовать с этими задачами.

Если РГ отвечает за доступность КЦ, но его мотивация одновременно заставляет любой ценой удерживать максимальную загрузку операторов, система сама создаёт конфликт.

И снова мы приходим к простой мысли из предыдущих статей: мотивация должна поддерживать управленческую задачу, а не мешать ей.

И всё-таки главный показатель — не загрузка

Иногда КЦ начинают оптимизировать ради одной цифры: загрузки операторов.

• Например, было 70%, стало 80%.
• На презентации всё выглядит отлично.

Но если одновременно выросло время ожидания, снизилось качество и увеличилась текучесть, мы получили сомнительную экономию.

Контактный центр нельзя оценивать только по тому, насколько плотно заняты операторы.

• Нам нужен баланс:

доступность + качество + производительность + стоимость.

И именно поэтому real-time управление должно быть связано с общей системой метрик КЦ, а не существовать отдельно от неё.

Что я считаю правильной моделью

Для меня зрелое управление эффективностью выглядит примерно так:

Планирование отвечает за то, сколько людей нам понадобится.

WFM помогает распределить людей по времени.

Real-time мониторинг показывает, что происходит прямо сейчас.

Руководители групп реагируют на отклонения на уровне команды.

Руководитель КЦ смотрит на системные проблемы и принимает решения, которые невозможно решить на уровне одной смены.

А после окончания периода мы разбираем отклонения и задаём себе вопрос:

Почему получилось не так, как планировали?

Если один и тот же сценарий повторяется регулярно, это уже не проблема конкретной смены.

• Это проблема системы.

Главное

Real-time мониторинг нужен не для того, чтобы руководитель КЦ весь день смотрел на красные и зелёные цифры.

Он нужен для того, чтобы не узнавать о проблеме тогда, когда её уже нельзя исправить.

А грамотное распределение нагрузки — это не попытка выжать из каждого оператора максимум рабочего времени.

Это поиск баланса, при котором КЦ справляется с потоком, клиент получает нормальный сервис, а сотрудники не работают постоянно на пределе.

И если мы регулярно видим одну и ту же проблему в real-time, не стоит бесконечно быстрее на неё реагировать.

• Нужно однажды остановиться и спросить:

А почему эта проблема вообще возникает каждый день?

Потому что хороший руководитель КЦ не только тушит очереди.

Он делает так, чтобы возникновение очередей становилось реже.

Внутренние ссылки

О метриках контактного центра и их взаимосвязи — в статье №6 «Метрики контактного центра: SL, AHT, OCC, UTZ, конверсия и качество».

О разделении метрик и KPI — в статье №10 «KPI контактного центра: почему оператору не нужны 9 показателей».

О функциях и ролях внутри КЦ — в статье №4 «Функции и роли в контактном центре: почему один руководитель не может делать всё».

Об авторе

Андрей Бобин — директор контактного центра Клиники Фомина, эксперт по управлению КЦ с 15-летним опытом.

Я вообще не люблю управление по принципу «срочно что-нибудь сделаем». Чем зрелее КЦ, тем меньше в нём ручного пожаротушения и тем больше понятных процессов, которые позволяют увидеть проблему заранее и спокойно на неё отреагировать.