Чем медицинский контактный центр отличается от обычного: эмоциональная нагрузка, сложные услуги, МИС, sensitive-ситуации и выгорание операторов.
Медицинский контактный центр внешне может выглядеть так же, как любой другой.
Есть телефония, операторы, очереди, графики, AHT, качество, конверсия.
Человек звонит в медицинский КЦ не только за услугой. За звонком может стоять тревога, боль, страх, неопределённость или переживание за близкого. Это очень чувствительные темы, и эмоциональный фон здесь значительно отличается от большинства других сфер.
Потому что медицина иногда буквально касается вопросов жизни и смерти.
И оператор оказывается первым человеком со стороны клиники, с которым разговаривает пациент.
Это сильно меняет требования к работе КЦ.
Когда говорят о специфике медицинского контактного центра, обычно сразу вспоминают эмоциональную нагрузку.
Но есть ещё одна особенность, которую иногда недооценивают.
Пациент далеко не всегда знает, как правильно называется услуга, которая ему нужна.
Он может описывать симптомы, рассказывать, что ему рекомендовал другой врач, или просто говорить: «Мне нужно проверить вот это».
А за этим может стоять несколько вариантов маршрута.
При этом в крупной клинике количество услуг может достигать нескольких тысяч. У многих из них есть взаимосвязи с другими услугами, врачами, исследованиями и условиями записи.
Например, одна услуга может требовать предварительной консультации.
Для другой сначала нужно выполнить исследование.
Третью можно совместить с другой процедурой только при определённых условиях.
То есть оператору нужно не просто найти свободный слот.
Ему нужно правильно построить маршрут пациента.
И здесь цена ошибки может быть значительно выше, чем в большинстве обычных контактных центров.
Пациент может приехать не подготовленным.
А иногда ошибка в маршрутизации может повлиять уже на медицинский процесс.
Поэтому подготовка оператора медицинского КЦ — это не только обучение работе с клиентом и скриптом.
Нужно очень хорошо знать сам продукт и логику его взаимосвязей.
В обычном контактном центре оператору часто достаточно хорошо знать продукт и процесс.
Оператор должен понимать, с каким состоянием человек пришёл в разговор и какой маршрут ему нужен в рамках своей компетенции.
Пациент может говорить раздражённо, потому что несколько часов не может записаться.
Может находиться в ситуации, когда ему просто очень плохо.
И в этот момент фраза, которая формально соответствует скрипту, может оказаться совершенно неуместной.
Поэтому для медицинского КЦ я ставлю эмпатию и профессионализм выше скорости разговора.
Это не означает, что AHT больше не нужен.
Но если оператор пытается любой ценой закончить разговор за три минуты, когда человеку действительно нужно несколько минут спокойного объяснения, мы можем получить хороший показатель AHT и плохой результат для пациента.
У медицинского КЦ есть и совершенно техническая проблема.
Как правило, помимо стандартных CRM и/или ERP-систем здесь используется МИС — медицинская информационная система.
МИС сама по себе может совмещать функции, которые в других отраслях распределены между ERP и CRM.
Но на практике часто получается, что оператор всё равно работает одновременно и в МИС, и в CRM, и в телефонии, и в других рабочих системах.
В результате его рабочее окно становится очень тяжёлым.
Нужно одновременно слушать пациента, вести диалог, искать информацию, проверять доступность слотов, разбираться с маршрутом, фиксировать результат разговора и переключаться между несколькими системами.
Иногда мы смотрим на оператора и думаем:
«Почему он так долго работает с одним контактом?»
А потом открываем его рабочее место и видим пять окон, несколько систем и десятки действий для одной записи.
По этой причине часть нагрузки оператора создаёт не сам пациент и даже не сложность разговора.
Есть разговоры, которые нельзя оценивать по обычной логике.
Например, человек сообщает о тяжёлом диагнозе.
Или задаёт вопрос, на который оператор не имеет права отвечать самостоятельно.
Оператору хочется помочь, но помогать нужно в рамках своей компетенции.
Оператор не должен становиться врачом по телефону.
Он может помочь разобраться с маршрутом, подобрать специалиста, найти подходящее время, объяснить организационные моменты.
Но интерпретировать симптомы или самостоятельно назначать медицинские исследования — уже другая история.
В контактных центрах скорость почти всегда находится под контролем.
Но медицинский КЦ нельзя строить по принципу:
«Чем быстрее закончили разговор, тем лучше оператор».
Иногда дополнительные две-три минуты позволяют спокойно объяснить пациенту порядок действий и снять часть тревоги.
И эти две-три минуты могут быть гораздо ценнее, чем улучшение AHT на несколько процентов.
Здесь опять возникает вопрос баланса метрик.
Если мы финансово давим на оператора за скорость, он начинает стремиться сокращать разговоры.
Если при этом мы говорим, что для нас важны эмпатия и качество, система начинает сама себе противоречить.
Поэтому в медицинском КЦ особенно важно смотреть не только на цифры, но и на характер контакта.
Эмоциональная нагрузка не исчезает после окончания разговора.
Один сложный звонок, скорее всего, пережить несложно.
А теперь представим, что такие разговоры идут месяцами.
Получается постоянная эмоциональная нагрузка.
Но я бы не сводил профилактику выгорания к стандартному набору вроде «корпоративного психолога и дополнительного отпуска».
На мой взгляд, гораздо интереснее посмотреть на саму организацию работы.
Мне очень нравится подход, который реализован у нас в Клиниках Фомина в работе с жалобами.
Все жалобы передаются в отдельный отдел.
Оператор не работает с жалобой напрямую.
И это, на мой взгляд, очень правильное решение.
Потому что человек, который только что получил эмоционально тяжёлый контакт от пациента, не должен потом ещё и самостоятельно разбирать претензию, спорить с пациентом или защищать действия клиники.
Эту часть нагрузки забирает специализированная функция.
Похожая история работает и с внутренними жалобами.
Например, врач считает, что КЦ что-то сделал неправильно.
Это не должно в прямом виде прилетать оператору:
«Врач недоволен, ты опять всё сделал не так».
Эту нагрузку берёт на себя управленческий состав КЦ.
А для оператора ситуация, если действительно есть что исправлять, превращается в нормальную обратную связь от его непосредственного руководителя.
Мне кажется, это один из самых недооценённых способов профилактики выгорания.
Не всегда нужно учить человека лучше справляться с нагрузкой.
Иногда нужно просто не давать ему лишнюю нагрузку, которую он вообще не обязан нести.
Эмпатия в медицинском КЦ должна быть не только личным качеством человека, но и профессиональным навыком.
Разбирать реальные или максимально приближенные к реальности ситуации, слушать записи, обсуждать формулировки.
Потому что в сложном разговоре человек не достаёт из головы учебник.
Он использует то, что отработал заранее.
Здесь я бы не стал строить сложную психологическую систему.
Иногда достаточно очень простого механизма.
Он понимает, что ему нужно несколько минут, чтобы прийти в себя.
Не разрешать уходить от работы после каждого неприятного звонка.
Но и не делать вид, что оператор — робот, который сразу после разговора с человеком в тяжёлом состоянии должен нажать кнопку и принять следующий звонок.
И здесь очень многое зависит от руководителя группы.
Да, в реальной жизни руководитель может сказать:
Но вопрос не только в том, что сказал руководитель в моменте.
Если после тяжёлого разговора руководитель группы на перерыве подойдёт к оператору, поговорит с ним, разделит эти переживания, поможет спокойно разобрать ситуацию — это уже совершенно другой уровень поддержки.
Оператору не обязательно нужен психологический сеанс.
Иногда ему нужно, чтобы непосредственный руководитель просто сказал:
«Я видел, что разговор был тяжёлый. Давай обсудим».
Это и есть нормальная управленческая поддержка.
В крупных компаниях у руководителя может быть HR BP, который помогает разбирать сложные ситуации с сотрудниками, выстраивать программы поддержки, работать с выгоранием и текучестью.
Особенно в небольших компаниях или относительно небольших КЦ отдельного HR BP может просто не быть.
И тогда руководителю КЦ нельзя строить систему так, будто рядом всегда есть специалист, который всё решит.
Часть этой работы неизбежно ложится на самого руководителя и руководителей групп.
Поэтому руководителей нужно учить не только управлять показателями, но и замечать состояние людей.
Можно настолько увлечься темой эмоциональной нагрузки, что забыть о бизнесе.
Медицинский КЦ всё равно должен обеспечивать доступность, качество, эффективность, запись пациентов и нормальную экономику.
Оператор не должен часами обсуждать с пациентом его переживания, если вопрос можно решить за несколько минут.
Это способность понять состояние человека и правильно действовать в этой ситуации.
Иногда — передать разговор другому сотруднику.
«Я не могу ответить на этот вопрос как врач, но могу помочь организовать консультацию специалиста».
Профессионализм как раз и заключается в том, чтобы понимать разницу.
Медицинский КЦ нельзя оценивать только по тем же принципам, что и обычный сервисный контактный центр.
Да, здесь есть те же операционные показатели.
Да, нам нужны эффективность, качество и управляемость.
Но здесь одновременно есть несколько дополнительных факторов:
ситуации, где оператору нужно чётко понимать границы своей компетенции.
И всё это создаёт дополнительную нагрузку на человека.
Но и система управления должна быть другой.
Нужно ещё и правильно организовать среду, в которой он работает.
Если часть эмоциональной нагрузки можно снять с оператора организационно — её лучше снять.
Если жалобой должен заниматься отдельный отдел — пусть занимается отдельный отдел.
Если конфликт с врачом должен проходить через руководителя — пусть проходит через руководителя.
Если после тяжёлого разговора человеку нужна короткая поддержка — руководитель группы должен быть рядом.
Потому что забота о состоянии оператора — это не отдельная «HR-активность».
Это часть нормального управления медицинским контактным центром.
В медицинском КЦ мы должны заботиться не только о том, как оператор общается с пациентом, но и о том, в каких условиях он работает сам.
Нельзя бесконечно повышать требования к эмпатии, если одновременно мы перегружаем человека сложным продуктом, несколькими системами, эмоционально тяжёлыми контактами и дополнительными конфликтами.
Часть — правильной организацией процессов.
А часть вообще не должна доходить до оператора.
И вот это, на мой взгляд, гораздо более зрелый подход к профилактике выгорания, чем просто сказать сотруднику:
О функциях и ролях в контактном центре — в статье №4 «Функции и роли в контактном центре: почему один руководитель не может делать всё».
О метриках и балансе показателей — в статье №6 «Метрики контактного центра: SL, AHT, OCC, UTZ, конверсия и качество».
О том, почему не все метрики нужно превращать в KPI, — в статье №10 «KPI контактного центра: почему оператору не нужны 9 показателей».
О конфликте финансовых и качественных показателей — в статье №11 «Почему финансовые и качественные метрики могут конфликтовать».
Андрей Бобин — директор контактного центра Клиники Фомина, эксперт по управлению КЦ с 15-летним опытом.
Я считаю, что выгорание нельзя лечить только отпуском и корпоративными программами. Если мы сами создаём человеку лишнюю нагрузку, которую можно было снять организационно, сначала нужно изменить систему. А уже потом учить сотрудника лучше справляться со стрессом.
.rel{margin-top:3rem;border-top:1px solid var(–border);padding-top:1.8rem;}.rel h2{font-family:var(–font-sans);font-size:1.35rem;font-weight:800;letter-spacing:-.01em;margin-bottom:1.1rem;}.rel__grid{display:grid;grid-template-columns:repeat(2,1fr);gap:1rem;}.rel__a{display:block;border:1px solid var(–border);border-radius:10px;padding:.9rem 1rem;transition:.2s;background:#fff;}.rel__a:hover{border-color:var(–accent);}.rel__t{font-size:.68rem;font-weight:800;letter-spacing:.06em;text-transform:uppercase;color:var(–accent);}.rel__tt{font-size:1.02rem;font-weight:800;line-height:1.25;margin-top:.2rem;letter-spacing:-.01em;}.rel__m{font-size:.85rem;color:var(–text2);margin-top:.3rem;line-height:1.4;}@media(max-width:640px){.rel__grid{grid-template-columns:1fr;}}
КЦ