Виды систем бонусирования в КЦ: фиксированная, линейная, прогрессивная

В предыдущих статьях мы разобрали, какие показатели ставить в KPI и зачем вообще это делать.

• Но есть второй вопрос:

Как именно за эти показатели платить?

И здесь одна и та же метрика может давать совершенно разное поведение в зависимости от того, как устроена система бонусирования.

• Я бы выделил несколько базовых моделей:
• фиксированная
• линейная
• прогрессивная
• гибридная.
• У каждой есть своё применение.

Фиксированная премия: «выполнил — получил»

• Самая простая модель.
• Есть целевое значение.

Достиг его — получил фиксированный бонус.

• Не достиг — не получил.
• Например:
• При конверсии от 25% — премия 5 000 ₽.

Всё понятно и оператору, и руководителю.

• Но есть очевидный недостаток.

Если целевой показатель — 25%, а оператор сделал 24,8%, он не получает ничего.

Хотя разница между 24,8% и 25% практически незаметна с точки зрения бизнеса.

• Получается эффект «всё или ничего».

Поэтому фиксированная премия хорошо работает там, где действительно есть чёткая граница.

• Например:

Прошёл аттестацию — получил бонус. Не прошёл — не получил.

• Здесь порог имеет смысл.

Линейная система: чем выше результат, тем больше денег

Здесь нет принципа «достиг / не достиг».

Размер премии напрямую зависит от результата.

Самый понятный и распространённый пример — процент от продаж.

Допустим, оператор получает 1% от оборота своих продаж.

• Продал на 1 000 ₽ — получил 10 ₽.
• Продал на 100 000 ₽ — получил 1 000 ₽.

Продал на 1 000 000 ₽ — получил 10 000 ₽.

Всё очень просто: чем больше результат, тем больше заработок.

Плюс очевидный — оператор понимает прямую связь между результатом и своими деньгами.

Но у такой системы есть важный риск для компании.

Рост выплаты оператору не обязательно означает рост прибыли компании.

Представим, что компания повысила цены из-за изменения рыночной ситуации или роста налоговой нагрузки.

• Оборот вырос.

Оператор, который получает процент с продаж, автоматически начинает зарабатывать больше — даже если его реальный вклад в результат не изменился.

• Для него всё выглядит отлично.

А вот экономика компании при этом может не улучшиться. В некоторых ситуациях она вообще может стать хуже.

Это не означает, что процент от продаж — плохая система.

• Она может быть вполне оправданной.

Но при её использовании нужно понимать, к какому именно показателю привязана выплата и что происходит с экономикой бизнеса при изменении этого показателя.

• Есть и другая проблема.

Если показатель продолжает расти, продолжает расти и выплата.

В какой-то момент компания может начать платить за результат, который уже не требует дополнительного стимулирования или имеет для бизнеса меньшую ценность, чем кажется по самой метрике.

Поэтому линейная модель хорошо подходит там, где дополнительный результат действительно имеет для бизнеса примерно сопоставимую ценность.

Прогрессивная система: разные зоны — разные деньги

Здесь показатель разбивается на несколько зон, и для каждой действует свой коэффициент.

• Например:

• Здесь появляется дополнительный стимул.

До определённого уровня оператор работает в обычном режиме.

А после достижения целевого значения каждый следующий процентный пункт становится для него дороже.

Мне нравится эта модель именно своей гибкостью.

Можно задать минимальный уровень, нормальную рабочую зону и дополнительный стимул за результат выше цели.

При этом стоимость мотивации легче контролировать, чем в чистой линейной системе.

Но здесь тоже нужно внимательно смотреть на экономику.

Прогрессивная шкала может очень быстро увеличивать стоимость дополнительного результата.

Поэтому перед запуском такой системы я бы обязательно посчитал несколько сценариев: что произойдёт с фондом мотивации, если результат окажется не на целевом уровне, а, например, на 110%, 120% или 150% от него.

Можно сочетать разные подходы

На практике не обязательно выбирать одну модель в чистом виде.

Например, можно взять пороговую логику прогрессивной системы, но не платить оператору определённую сумму за каждый процентный пункт.

Вместо этого установить фиксированную выплату за попадание в диапазон.

• Например:

Это уже не чистая линейная и не классическая прогрессивная схема.

Но логика прогрессивной системы здесь сохраняется: чем выше зона результата, тем выше выплата.

При этом оператору очень легко понять собственную мотивацию.

«Если я попадаю в диапазон 20–25%, моя премия — 15 000 ₽».

Без сложных формул и расчётов каждого дополнительного процента.

И иногда такая система оказывается удобнее именно потому, что её легко объяснить и спрогнозировать.

Какую систему выбрать?

Я бы не выбирал одну модель «на все случаи жизни».

В реальных КЦ я бы смотрел именно на задачу, которую должна решать мотивация.

Фиксированная система хороша там, где действительно есть чёткое «выполнил / не выполнил».

Линейная — когда каждый дополнительный результат действительно имеет примерно одинаковую ценность.

Прогрессивная — когда нам нужно управлять зонами результата.

Гибридная — когда хочется сохранить понятные пороги, но не привязывать выплату к каждому дополнительному проценту.

Проблема начинается не с модели, а с их сочетания

Можно идеально настроить каждую систему отдельно и всё равно получить плохую мотивацию.

Например, оператору одновременно поставили:

• конверсию — с прогрессивной шкалой
• средний чек — с фиксированной премией
• AHT — с линейной зависимостью.
• Получается несколько разных стимулов.
• Оператор увеличивает конверсию.

Но начинает получать более дешёвые записи — падает средний чек.

Пытается ускорить разговоры — улучшается AHT.

Но из-за этого может пострадать качество.

Каждая формула по отдельности выглядит логично.

А вместе они могут начать тянуть оператора в разные стороны.

Именно поэтому система бонусирования — это не просто вопрос:

• «Как платить за KPI?»
• Это ещё и вопрос:

«Как сделать так, чтобы наши KPI не конфликтовали друг с другом?»

Эту проблему мы подробно разбирали в предыдущей статье.

А теперь — как связать мотивацию разных уровней

Когда система становится сложнее, появляется следующий вопрос.

Что должно быть в мотивации оператора?

Что — у руководителя группы?

Что — у руководителя КЦ?

• Здесь я вижу два основных подхода.

Сквозная мотивация

Один и тот же ключевой показатель проходит через несколько уровней управления.

• Например, конверсия:

• Получается простая логика:
• все заинтересованы в одном результате.

Руководителю группы выгодно подтягивать слабых операторов.

Оператор понимает, что его результат влияет не только на его собственную премию.

Это хорошо работает там, где сильна командная культура.

• Но есть и обратная сторона.

Сильный оператор может начать зависеть от слабой команды.

Он свой результат сделал, а премию недополучил из-за чужих показателей.

И это уже вопрос справедливости системы.

Каскадная мотивация

В этой точке каждый уровень отвечает прежде всего за свою зону.

• Например:

• Логика здесь другая.

Оператор отвечает за то, на что он непосредственно влияет.

Руководитель группы — за управление командой.

Руководитель КЦ — за результат всего подразделения и его влияние на бизнес.

Это уменьшает перекладывание ответственности.

• Но есть и риск.

Каждый начинает оптимизировать свою часть системы.

• Оператор думает про свой AHT.
• Руководитель группы — про SL.
• Руководитель КЦ — про экономику.

А общий результат компании при этом может оказаться ничьей зоной ответственности.

Поэтому я чаще смотрю на гибрид

Не обязательно выбирать только один подход.

Можно сделать часть KPI сквозными, а часть оставить на своём уровне.

Например, конверсия может быть общей для разных уровней управления.

А качество, AHT, SL, текучесть и другие показатели — распределены в соответствии с зонами ответственности.

Получается довольно логичная конструкция:

один общий результат объединяет команду, а остальные показатели помогают каждому управлять своей зоной.

• Но здесь есть важное ограничение.

Не нужно превращать эту конструкцию в очередную систему из десяти KPI.

Мы уже разобрали, чем это заканчивается.

Что я использую на практике

У операторов моего КЦ в KPI — конверсия.

• Не скорость.
• Не AHT.
• Не качество общения.

И это не означает, что скорость и качество меня не интересуют.

• Наоборот.
• Я их контролирую.

Но проблем с ними нет на таком уровне, чтобы ради них дополнительно финансово стимулировать каждого оператора.

А вот с навыками продаж и конверсией есть куда работать.

• Поэтому именно туда и направлен фокус.

Если ситуация изменится, изменится и мотивация.

Например, если операторы начнут системно нарушать целевой AHT, можно временно добавить этот показатель в KPI.

• Когда проблема уйдёт — убрать.
• Это нормальная управленческая практика.
• KPI не обязан быть вечным.

Временный KPI — это не признак плохой системы

• Наоборот.

Иногда это признак того, что руководитель понимает, зачем вообще существует KPI.

Если скорость нормальная — зачем платить за скорость?

Если качество стабильно высокое — зачем превращать его в постоянный KPI?

Но если появляется системная проблема, финансовая мотивация может помочь изменить фокус команды.

И когда задача решена, показатель можно вернуть обратно в обычную систему контроля.

KPI — это инструмент изменения поведения, а не склад всех показателей, которые существуют в КЦ.

Главное — не перепутать систему бонусирования с системой управления

Мне вообще кажется, что здесь часто пытаются решить одну задачу другим инструментом.

• В КЦ есть десятки показателей.
• Нам нужно ими управлять.

Но управлять не значит платить за каждый из них.

• Метрики нужны, чтобы видеть систему.

KPI — чтобы сфокусировать конкретного человека.

А система бонусирования отвечает ещё на один вопрос:

Как именно финансово подкрепить нужное нам поведение?

Если эти три вещи смешать, получается огромная формула, которую сложно объяснить оператору и ещё сложнее нормально управлять.

Главное правило

Я бы не искал одну идеальную систему бонусирования.

Фиксированная, линейная, прогрессивная и гибридная модели — это инструменты.

• У каждой есть своё место.
• Но гораздо важнее другое.
• Нужно понимать:
• за какой результат мы платим
• где нужен порог
• где нужен постоянный стимул к росту
• где нужен потолок
• какие показатели можно связать
• какие начинают конфликтовать

и за какие отклонения вообще стоит финансово воздействовать на человека.

• И самое главное — не забывать о фокусе.

Чем больше KPI мы даём одному человеку, тем меньше внимания он может уделить каждому из них.

Поэтому хорошая система бонусирования — не самая сложная.

• Она та, в которой оператор понимает:

что от него хотят, за что он получит деньги и что действительно имеет значение прямо сейчас.

Внутренние ссылки

О том, почему не все метрики нужно превращать в KPI, — в статье №10 «KPI контактного центра: почему оператору не нужны 9 показателей».

О конфликте финансовых и качественных показателей — в статье №11 «Почему финансовые и качественные метрики могут конфликтовать».

О взаимосвязи операционных, качественных и бизнес-метрик — в статье №9 «Иерархия метрик контактного центра: от эффективности к бизнес-результату».

Об авторе

Андрей Бобин — директор контактного центра Клиники Фомина, эксперт по управлению КЦ с 15-летним опытом.

Я не люблю системы мотивации, которые приходится долго объяснять. Если оператор не понимает, какое поведение система от него ждёт и за что именно он получит деньги, значит, мы, скорее всего, усложнили её сильнее, чем нужно.