Почему финансовые и качественные метрики могут конфликтовать

В мотивации контактного центра есть одна довольно простая проблема.

Мы хотим, чтобы оператор хорошо работал сразу по нескольким направлениям: качественно общался с клиентом, соблюдал скорость, выполнял план по конверсии, не допускал ошибок.

Но человек физически не может одновременно максимизировать десять показателей.

И чем больше KPI мы включаем в мотивацию, тем меньше фокуса остаётся на каждом из них.

Поэтому иногда возникает ситуация, когда оператору выгоднее не улучшать один показатель, чтобы не потерять деньги по другому.

• И это не проблема оператора.

Это следствие того, как мы настроили систему.

«Платим дважды» — только одна сторона проблемы

Когда обсуждают конфликт KPI, часто звучит фраза:

• «Мы платим дважды».

Например, компания одновременно стимулирует конверсию и качество.

• Но на самом деле вариантов больше.

Можно действительно платить дважды, если несколько показателей стимулируют одно и то же поведение.

Можно наказывать дважды, если одно отклонение ухудшает сразу несколько показателей.

А бывает третий вариант: за одно действие оператор получает деньги по одному KPI, но одновременно теряет часть премии по другому.

Например, чтобы повысить конверсию, иногда нужно немного дольше поговорить с клиентом.

• Но дополнительное время ухудшает AHT.

Получается странная конструкция: мы говорим оператору «получи лучший результат», но одновременно финансово наказываем его за способ, которым он этот результат получил.

• Оператор это видит.
• И начинает выбирать.

Оператор всё равно будет выбирать

Можно сколько угодно говорить оператору:

«Для нас все показатели одинаково важны».

Но если финансовая формула устроена так, что выполнение одного KPI приносит больше денег, чем потеря по другому, человек будет учитывать эту разницу.

Например, оператор может решить, что сейчас выгоднее немного ухудшить AHT, но получить нужную конверсию.

Или наоборот — закончить разговор быстрее, чтобы не потерять деньги за скорость.

• Это нормальная реакция на систему.

Поэтому при настройке мотивации я бы смотрел не только на каждый KPI отдельно.

• Я бы задавал вопрос:

«Что оператору будет выгодно делать, если он начнёт оптимизировать свою премию?»

• Вот это гораздо важнее самой формулы.

Но ведь мы хотим хороший результат по всем метрикам

• Конечно.
• Я не предлагаю сказать:

«Давайте оставим оператору один KPI, а на всё остальное не будем смотреть».

Оператор должен нормально работать по всем основным показателям.

• Качество должно быть хорошим.
• Скорость — в разумном диапазоне.
• Ошибок должно быть мало.

Конверсия должна соответствовать задаче бизнеса.

Но здесь есть важная разница между контролем показателя и финансовым воздействием на человека.

• Допустим, целевой QA — 90%.
• Оператор показывает 88%.
• Это отклонение нужно увидеть.
• Нужно понять причину.

Возможно, руководителю группы нужно дать обратную связь или провести обучение.

Но означает ли это автоматически, что оператор должен потерять часть премии?

• Не обязательно.

Если небольшое отклонение не является для бизнеса критической проблемой, я не вижу смысла каждый раз превращать его в финансовое наказание.

Именно поэтому я и разделяю метрики и KPI.

Метрика может контролироваться постоянно, но не каждая метрика должна постоянно влиять на деньги.

Чем больше KPI, тем меньше фокус

Иногда проблему пытаются решить очень просто:

«Давайте разделим премию между всеми показателями».

• Получается:
• качество — 15%
• AHT — 15%
• конверсия — 20%
• CSI — 10%
• доходимость — 10%
• продажи — 10%

ещё несколько показателей — остальные 20%.

• Формально всё учли.
• Но фокус от этого не появился.
• Наоборот.

Чем больше KPI, тем сложнее человеку понять, что сейчас действительно важно.

И это возвращает нас к предыдущей статье.

Если показатель не является проблемой, его вполне можно контролировать без того, чтобы делать его отдельной частью премии.

Хорошая дополнительная продажа выглядит совсем иначе

Здесь есть важный нюанс, особенно для медицинских контактных центров.

Дополнительная продажа не должна превращаться в поиск любой возможности что-нибудь продать клиенту.

Однажды у нас был очень показательный случай.

Пациенту долго подбирали запись к терапевту. Слоты никак не сходились.

В какой-то момент оператор предложил ещё один вариант, а пациент между делом сказал:

«Нет, в этот день не могу — я иду к стоматологу».

Оператор сразу сориентировался: в клинике есть стоматология.

Он подобрал пациенту два слота подряд — сначала к терапевту, потом к стоматологу.

Пациент одним визитом решил сразу две задачи и, естественно, остался доволен.

• Такое бывает нечасто.

Но именно в этом и заключается хорошая дополнительная продажа: оператор не создавал потребность. Он услышал её в разговоре и помог клиенту решить ещё одну реальную задачу.

Именно такое поведение я бы хотел получать от оператора.

А не механическое выполнение KPI «продать ещё что-нибудь».

Не каждый финансовый показатель должен быть KPI оператора

• Есть ещё одна проблема.

Бизнес может иметь вполне понятную финансовую цель, но оператор не всегда способен напрямую на неё влиять.

• Например:

звонок → конверсия → запись → доходимость → оборот → экономика.

• На каждом этапе есть свои факторы.

Оператор влияет только на часть цепочки.

Поэтому я бы не пытался любой ценой довести конечный финансовый показатель до уровня оператора.

Чем дальше результат находится от конкретного действия сотрудника, тем слабее связь между его поведением и премией.

А нам нужна обратная связь, которую человек может понять.

Я сделал вот это → получил вот такой результат → это отразилось на моей премии.

Если связь становится слишком сложной, мотивация начинает хуже управлять поведением.

Как я бы проверял систему мотивации

Я бы прошёлся по ней с точки зрения самого оператора.

• И задал несколько простых вопросов.

За что я получаю деньги?

За что я их теряю?

Могу ли я улучшить один показатель, не ухудшая другой?

Что мне выгоднее сделать, если два KPI начинают конфликтовать?

• И ещё один очень важный вопрос:

Если я выполню все основные показатели нормально, но один немного не дотяну до цели — почему я должен терять деньги?

• Иногда ответ на него есть.

Если показатель критический — финансовое воздействие может быть оправдано.

Но если это небольшое отклонение, которое практически не влияет на результат бизнеса, возможно, достаточно его просто контролировать.

KPI должен менять поведение, а не просто считать работу

Для меня в этом и заключается смысл всей системы.

Мы ставим KPI не для того, чтобы учесть в премии как можно больше показателей.

Мы ставим KPI, когда хотим сфокусировать человека на конкретном результате или изменить его поведение.

Если проблема исчезла — KPI можно убрать.

Если показатель стабильно находится в норме — его можно оставить метрикой контроля.

Если два KPI начинают конфликтовать — нужно посмотреть, действительно ли оба должны влиять на деньги.

И обязательно проверить, какое поведение в итоге получает операторский фокус.

Главное правило

• Я бы сформулировал его так:

Мы хотим, чтобы оператор хорошо работал по всем основным метрикам. Но не каждая метрика должна быть финансовым KPI.

Небольшие отклонения — это часть реальной работы.

Если каждый такой отклонение превращать в потерю денег, система становится слишком чувствительной и начинает размывать фокус.

А если добавить слишком много KPI, оператор вообще перестаёт понимать, что для него главное.

По этой причине хорошая мотивация — это не попытка финансово учесть всё.

Это выбор нескольких показателей, которые действительно должны менять поведение человека прямо сейчас.

А остальные мы продолжаем контролировать.

И обязательно смотрим, чтобы один KPI не разрушал другой.

Внутренние ссылки

О том, почему не все метрики нужно превращать в KPI, — в статье №10 «KPI контактного центра: почему оператору не нужны 9 показателей».

О взаимосвязи операционных, качественных и бизнес-метрик — в статье №9 «Иерархия метрик контактного центра: от эффективности к бизнес-результату».

О видах систем бонусирования, порогах и прогрессивных схемах — в статье №12 «Виды систем бонусирования в КЦ: фиксированная, линейная, прогрессивная».

Об авторе

Андрей Бобин — директор контактного центра Клиники Фомина, эксперт по управлению КЦ с 15-летним опытом.

Я скорее за простую мотивацию. Оператор должен понимать, что от него хотят, и видеть связь между своими действиями и премией. Если мы начинаем финансово учитывать каждое небольшое отклонение, система становится сложнее, а фокус — слабее.