Анатомия КЦ

Анатомия контактного центра: 6 функциональных блоков и роли сотрудников

Контактный центр — это не только операторы. И если структура КЦ сводится к формуле «руководитель + операторы», проблемы начинаются довольно быстро.

Я делю зрелый контактный центр на 6 функциональных блоков. У каждого своя задача, свои процессы и свои сотрудники.

• Но здесь есть важный принцип:
• функция и роль — не одно и то же.

Функцию можно не выделять в отдельную должность. Но сама работа от этого никуда не исчезнет.

Функция остается, даже если убрать должность

Допустим, в контактном центре нет отдельного QA-специалиста.

• Контроль качества от этого не исчезает.
• Кто-то всё равно должен:
• прослушивать звонки
• проверять ошибки
• давать обратную связь
• обновлять критерии оценки

анализировать причины снижения качества.

Если нет тренера, кто-то всё равно должен обучать новичков.

Если нет методиста — кто-то должен поддерживать скрипты и базу знаний.

Если нет аналитика — кто-то должен собирать отчеты и искать закономерности.

Вопрос не в том, будет ли выполняться функция.

Вопрос в том, кто ее будет выполнять, сколько времени на это уйдет и насколько качественно это будет сделано.

Функция может раствориться в других ролях

Именно это я чаще всего вижу в небольших контактных центрах.

Например, есть 40–60 операторов и один руководитель КЦ.

На организационной схеме всё выглядит просто:

• руководитель КЦ → операторы.

А если посмотреть на реальную работу руководителя, там внезапно обнаруживается совсем другая структура.

• Он должен:
• составлять графики
• контролировать SL и загрузку
• решать проблемы на линии
• проводить собеседования
• адаптировать новичков
• контролировать качество
• разбирать ошибки
• отвечать HR
• участвовать в разработке скриптов
• взаимодействовать с IT
• обсуждать новый IVR
• давать продуктологам данные по лидам
• готовить отчеты
• разбирать причины отклонений

понимать, почему меняется спрос клиентов.

И вот здесь у меня возникает простой вопрос:

• а когда именно он должен это делать?

Операционка всегда побеждает важные задачи

• График на завтра нельзя отложить.
• Новичка нужно обучить сегодня.
• Проблему на линии нужно решить сейчас.

Анализ причин отказов клиентов можно сделать «на следующей неделе».

• И следующая неделя постоянно наступает.

Поэтому функции, которые не требуют немедленной реакции, начинают выпадать.

Это особенно хорошо видно на аналитике и бизнес-инсайтах. Руководитель КЦ может прекрасно понимать, какую информацию стоит принести бизнесу, но если у него 50 операторов, два новичка за спиной, кадровые вопросы, графики, IT-задачи и десяток срочных сообщений, аналитика будет последней в очереди.

• И дело не в его компетенциях.
• Просто времени на функцию нет.

1. Операционное ядро

Это фронтлайн — люди, которые непосредственно общаются с клиентами.

• Основные задачи:
• прием обращений
• консультирование
• продажи
• работа с возражениями
• оформление целевого действия
• фиксация информации в CRM.
• Основные роли:
• оператор
• старший оператор.

Именно здесь создается большая часть клиентского опыта.

Но считать операторов единственными «создателями результата» неправильно. Их эффективность напрямую зависит от остальных пяти блоков.

2. Управление эффективностью

Задача второго блока — сделать так, чтобы операторы были в нужном количестве, в нужное время и с нужной производительностью.

• Основные роли:
• супервизор
• team lead.
• Они контролируют:
• текущую нагрузку
• соблюдение графиков
• показатели команды
• обратную связь
• выполнение планов
• распределение нагрузки.

Представьте 100 операторов, которые отлично умеют работать, но утром на линии 30 человек, а вечером — 80.

• Проблема не в операторах.
• Проблема в управлении.

3. Стандартизация и качество

• Здесь живут:
• скрипты
• стандарты
• база знаний
• контроль качества
• анализ ошибок.
• Основные роли:
• методист
• QA-специалист.
• QA должен не просто ставить оценки.

Если оператор получил 72 балла из 100 — руководителю нужно понимать, почему.

Ошибка в приветствии? Не выявил потребность? Неправильно сообщил информацию? Не предложил следующий шаг?

Иначе QA превращается в бухгалтерию оценок.

4. Развитие компетенций

Новый сотрудник не становится полноценным оператором после первого дня обучения.

• Нужны:
• onboarding
• школа КЦ
• адаптация
• тренинги
• upskill
• коучинг
• повторная аттестация.
• Основная роль — тренер.

Хороший тренер работает не только с новичками.

Если конверсия команды упала, тренер должен вместе с руководителями понять, каких именно навыков не хватает.

5. Аналитика и оптимизация

• Это один из самых недооцененных блоков.
• Здесь могут работать:
• аналитики
• WFM-специалисты
• специалисты по речевой аналитике

data scientists — если масштаб бизнеса это оправдывает.

• Задачи:
• прогнозирование нагрузки
• планирование численности
• анализ производительности
• поиск причин отклонений
• A/B-тестирование скриптов
• речевая аналитика.
• Например, AHT вырос на 20 секунд.
• Плохой аналитический подход:
• «Операторы стали медленнее».
• Хороший:

«Время разговора выросло из-за нового сценария. 70% дополнительных секунд приходится на один конкретный этап».

Второй вариант уже позволяет принимать решение.

6. Стратегическое управление

На вершине структуры находится руководитель КЦ.

Его задача — не управлять каждым оператором.

• Он отвечает за:
• стратегию
• бюджет
• численность
• экономику
• IT
• взаимодействие с другими подразделениями
• качество клиентского опыта
• влияние КЦ на бизнес.
• И здесь происходит важный переход.

Руководитель КЦ должен перестать говорить только:

• «Нам нужно еще 10 операторов».
• И начать говорить:

«При текущем прогнозе нагрузки нам потребуется +10 FTE, что увеличит затраты на X, но позволит удержать SL на уровне Y и не потерять прогнозируемую выручку Z».

• Это уже язык бизнеса.

Почему нельзя просто убрать вспомогательные роли

• Представим, что в КЦ нет отдельного QA.
• Компания сэкономила одну ставку.

Но качество всё равно нужно контролировать.

Если руководитель группы делает это сам, у него остается меньше времени на управление командой.

Если руководитель КЦ делает это сам, у него остается меньше времени на развитие КЦ.

• Если никто не делает — растут ошибки.

То есть стоимость функции всё равно существует.

Просто она начинает оплачиваться другим способом:

• потерянным временем руководителя
• снижением качества управления
• ростом ошибок
• более медленным обучением
• текучестью
• потерянной выручкой
• перегрузкой руководителей.

Самая дорогая ошибка — экономить на функциях, которые не видны в штатном расписании

Я специально утрирую, но такую ситуацию действительно можно встретить.

Руководитель КЦ отвечает за 40–60 операторов, иногда получает всего примерно на 20% больше сильного оператора, а от него ждут работы руководителя, аналитика, WFM, HR, методиста и иногда даже бизнес-партнера для коммерческого блока.

При этом у него никуда не исчезает операционная работа: нужно составить графики, решить проблемы на линии, помочь новичкам, ответить HR, разобраться с IT и закрыть десятки текущих вопросов. В какой-то момент возникает простой вопрос: когда именно этот человек должен заниматься аналитикой, развитием КЦ и бизнес-инсайтами?

• Это уже не вопрос личной эффективности.

Один человек физически не может одновременно выполнять несколько полноценных функций на хорошем уровне.

Если бизнес хочет от руководителя КЦ не только «следить, чтобы операторы отвечали», но и получать аналитику, управлять качеством, развивать продажи, прогнозировать нагрузку и приносить бизнесу клиентские инсайты, эти функции должны иметь владельцев или хотя бы выделенное время и ресурсы.

Но это не означает, что для каждого КЦ нужны десятки должностей

• Конечно нет.

Одна роль вполне может совмещать несколько функций.

• Например:
• руководитель КЦ:
• управление
• WFM
• операционная аналитика.
• тренер/методист:
• обучение
• база знаний
• скрипты
• часть QA.
• Это нормально.
• Проблема начинается не с совмещения.

Проблема начинается тогда, когда функций становится больше, чем физически может выполнить человек.

Поэтому при проектировании структуры я рекомендую сначала выписать функции, а уже потом назначать роли.

• Не:

«У нас есть руководитель, значит, пусть он делает всё».

• А:

«Вот список функций, которые должен выполнять КЦ. Какие из них критичны? Кто за каждую отвечает? Сколько времени она занимает? Что произойдет, если мы ее не будем выполнять?»

Вот тогда становится понятно, действительно ли компании нужен отдельный сотрудник или функцию можно спокойно совмещать.

Подробнее о конкретной структуре и численности я рассказываю в статье «Структура контактного центра на 120 человек: роли и штат».

А о показателях эффективности — в статье «Метрики контактного центра: SL, AHT, OCC, конверсия и качество».

Об авторе

Андрей Бобин — директор контактного центра Клиники Фомина с 15-летним опытом управления. В этой модели я сознательно разделяю функции: КЦ становится устойчивым тогда, когда операционная работа, качество, обучение, аналитика и управление перестают существовать сами по себе.

• —